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    鐵路物流集團工電段:全面推進工電融合 為資源整合添“底氣”

    作者: 楊慧 張重陽     時間: 2020-09-14     點擊: 查詢中    分享到:

    近日,鐵路物流集團工電段正式成立,與紅檸公司合并設立一個機關,工電段籌建組正式撤銷,這標志著鐵路物流集團資源整合工作邁出了關鍵一步,也標志著工電段工電一體化改革跨出突破性一步。

    事實上,這并不是工電段在鐵流集團構建現代鐵路運輸產業體系道路上的首次亮相,早在20197月,鐵路物流集團按照運輸供給側結構性改革的要求,順應鐵路改革發展趨勢,成立了各專業段籌建組和各業務中心,工電段籌建組應運而生,踏上了探索工電一體化管理的新征程。

    一年來的改革實踐,工電段始終樹立一盤棋思想,發揚“紅柳、檸條”兩種精神,按照建設“三型四化”工電段思路,從大局上謀勢,從細節中落實,不斷攻堅克難,資源整合后的專業化管理效益得到了充分釋放。

    思想破冰凝聚發展共識

    “工務、電務同為鐵路設備維修養護單位,從‘各自為戰’到‘合力攻堅’,是資源整合帶來的巨大能量。”從最初的疑惑到現在的認同,孟家灣線路工張明明堅信融合之路會越走越好。

    前行路上困難重重,堅定的、統一的思想認識是先導。為此,工電段首先抓好思想引導。在資源整合之初、在工電生產力融合之際,段領導班子帶隊到車間、進班組,組織召開座談會、宣講會,向職工群眾講清資源整合的意義目的,講清面臨的形勢任務,講清集團與公司的規劃藍圖,把干部職工的思想認識統一到改革發展大局上,把工作成效體現到確保安全生產具體行動上去。

    為激發干部職工參與改革的積極性和主動性,紅檸公司采用政治學習聯合開展的方式,凝心聚力想,統一認識;利用紅檸公司微信公眾號平臺,讓干部職工談資源整合體會感受,答疑解惑,疏導心理,為激發干部職工全力投入改革創造良好基礎;開展綜合技能培訓,打破專業壁壘,培養骨干勝任多專業工作;在各工種推薦先進典型,形成爭當先進、爭做改革先鋒的濃厚氛圍。

    潤物無聲的思想解放,讓干部職工們從“被動參與”逐步轉變為“主動作為”,從“旁觀者”一步步“身入心入”。“工電段一體化運營是集團公司探索適應長遠發展的全新設備養護模式,是進一步提高勞動效率的必然選擇。明白了道理,明確了目標,大家都有了重新出發的動力。”回首一年來的改革路,小保當車間主任張光田欣慰地說道。

    機制破題優化管理模式

    工電段負責原有42.56公里紅檸鐵路的工、電基礎設施維修工作,同時負責靖神線233.2公里以及榆橫鐵路51.518公里的工、電設施維修工作,改革任務艱巨而繁重。

    變革意味著打破陳規,創造新生。實現1+1>2 的目標,一個科學規范的體制機制是關鍵。

    在設備檢查上,該段實行各專業設備檢查的一體化組織、一體化管理和一體化盯控,對工、電各專業的施工維修實行聯合作業。在防洪防汛管控上,該段以站區為單位,打破專業工區建制,組建由各專業工區人員組成的應急搶險救援隊,確保防洪物資供應到位,參與搶險人員保持24小時通訊暢通,交通工具配備到位。在企業文化建設方面,該段黨委充分發揮黨組織的引領作用,倡導“一盤棋”的思想,開展“一對一談話”活動(資源整合階段確保良好的思想狀態;立足崗位,如何確保安全生產),廣泛開展融合宣講座談會,引導干部職工加快融合,和諧共處,共同發展。

    這只是起步。當下,集團資源整合逐步走向落地,現代鐵路運輸產業體系的構建步伐只會越走越快,優化完善一體化管理的道路也有待我們共同去探索。

    生產破單挖掘最大效能

    8月1日開始,孟家灣車間結合各站人員缺少這一實際情況提前部署秋檢工作,本著“回歸專業管理”的原則,此次秋檢一改以往工區自檢、段抽驗的做法,由車間集中組織,按區域成立3個秋檢組,組員由信號工、探傷工、通信工、橋隧工、線路工、工務防護員組成,炎炎烈日下,他們同乘一臺工程車,本著“一箱不漏、一米不差"的原則,對管內線路進行全面維檢修作業,6公里的線路巡檢原本需要6個工種各自上報的作業計劃3天來完成,現在只需要4個人一臺車4小時就可完成,提高了工電設備維檢修效率。

    “工電專業聯合應急處置機制,一是縮短了原有維檢天窗時間點,提高了運輸效率,原來需要兩個專業各要60分鐘天窗來完成的工作現在只需要兩專業共用60分鐘就可完成。二是對待原有工電設備結合部少了推諉扯皮,不分誰是主次,提高了設備運行質量,縮短了應急搶修時間”檸條塔車間技術員秦飛深有感觸。

    新的模式下,設備維養更加高效。工務線路工區和電務信號工區以前分屬各段管理,但兩個工區管轄設備重合度高、人員配合密切、設備養護各項數據需相互協作才能完成,因此,資源整合之后的各項生產、交流、培訓能更加高效、有效的協作進行,使各項設備養護水平提升一個新臺階。

    人員協作更加有效。隨著資源整合逐步推進,復合型人才崗位的設立,有效推動了各工種、各崗位協作模式的改進。例如,駐站防護員較以前線路工區、信號工區、橋隧工等各設一個改進為共同設立一個駐站聯絡員,有效減少了重復崗位、人員的低效作業方式,使車間各個工區、班組有效聯系成為一個整體,更加有效的協作。

    培訓效果更加有效。相較于之前各工種、各專業單調的培訓方式,車間成立之后月度實操培訓可以同時把工務專業和電務專業人員全部集合起來,對線路設備最薄弱的道岔地段進行共同“會診”、討論隱患處理措施,使各專業對設備維養思路融會貫通,更能有效保證線路設備質量,保障行車安全。                                    

    在資源整合的大旗下,工電段推行工電一體化管理模式,使各專業的干部職工融入了一個大家庭,工作從過去的單打獨斗,到現在的協同作戰,逐步樹立全段一家親的思想,形成了團結協作、合力共為的喜人局面。工電段將圍繞“三型四化”的目標,拓寬改革思路、加大改革力度,推動一體化管理不斷取得新的突破,實現鐵路物流集團“雙智”企業建設征程中展示新作為、創造新業績。(楊慧  張重陽)

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